Senin, 02 Januari 2012

Ukuran Kinerja Untuk Pelanggan, Proses Bisnis, Internal dan Karyawan

Perspektif Pelanggan, Ukuran Generik

- Market Share
- Acc Share
- Retention and Loyalty

Ukuran Inti dari Pelanggan
- Satisfaction
- Acquisition
- Retention
- Market and Account Share

Ukuran Kualitas
- Defects
- Parts Per Million (PPM) Defect Rates

Lainnya
- Return by Customer
- Warranty CLaims
- Field Service Requests.

Cycle Time
- Order Fullfillment Cycle = Lebih luas Cyctle Time
- Flow of Physical Materials = Lebih sempit Cycle Time

Transfer Pricing



Merepresentasikan pendapatan pada producing division dan biaya pada buying division

Jenis jenis transfer pricing
1. Market Price
2. Marginal Cost
3. Activity Base Cost
4. Full Cost
5. Negotiated Market Based Price

ROI = Net Income / Investment

ROI yaitu  Mengukur kemampuan untuk menghasilkan retur (output) dari level investasi yang di berikan (Input)

Material Yield adalah Rasio dari bahan baku yang menjadi bagian produk jadi terhadap jumlah besar input bahan baku.

Material Yield = Cost of Material Allowed For Output Produced/ Actual Cost of Material Used

Labor Yield yaitu  Ukuran Produktivitas Tenaga kerja

Labor Yield = Cost Of Allowed For OutPut Produced : Actual Cots of Labour Used

Equiment Yield = Cost of Machine Hours Allowed For Production Achieved : Actual Cost of Machine Hours Used


source :
http://www.gtnews.com/article/7335.cfm

Pengendalian Organisasi Menggunakan Ukuran Laba

Laba

Adalah ukuran kinerja yang digunakan secara luas oleh perusahaan

Pusat Laba

Adalah sebuat unit dimana manajer memiliki kewenangan untuk membuat keputusan atas sumberdaya pasokan dan pilihan pasar

Adalah struktur yang memadai untuk mengevaluasi kinerja manajer unit jika kuantitas aktiva tetap stabil dari tahun ke tahun atau tidak di kendalikan oleh manajer pusat laba

ANALISIS ROI

Analisis Return On Investment (ROI)

Ukuran Finansial Untuk Kinerja

- Pengendalian control merupakan alat dan metode yang digunakan oleh organisasi untuk menjaga agar tetap berjalan kearah pencapaian tujuan organisasi.

Sifat pengendalian internal

- Pusat Perhatian = Level kinerja suatu target
- Ukuran Kinerja = Finansial , Non Finansial
- Ukuran Finansial = Kinerja telah digunakan lama dan akan tetap digunakan secara luas.

Ukuran Finansial Agregat = Profitabilitas , ukuran sukses PT

Pengendalian level mikro, biasanya yang dikendalika adalah proses, menggunakan ukuran non finansial untuk melengkapi ukuran finansial, seperti biaya per unit produk dan jumlah barang cacat.

Pengendalian Level Mikro
Biasanya di kendalikan adalah proses, menggunakan ukuran non finansial untuk melengkapi ukuran finansial, seperti, seperti biaya per unit produk dan jumlah barang cacat.

Pengendalian financial akan tetap menjadi alat Management yang penting karena sifat aggregatnya dan memiliki hubungan langsung dan tujuan utama perusahaan yaitu sebagai Profit Seeking Organizations.

Analisis Varian merupakan proses membandingkan level pendapatan dan biaya ditargetkan dengan level yang terelealisasi untuk menghitung varian.

Analisas Varian
Berfokus pada angka finansial yang dapat memberikan saran atas penyebab terjadinya varian

Planning Variance
Merefleksikan konsekuensi finansial terhadap operasi perusahaan pada level aktivitas.

Flexible Budget Variance
Dijelaskan dengan merekonsiliasi target flexible budget dengan actual results

Product Related Cost
Berasal dari keputusan periodik dan secara tidak langsung dikaitkan dengan jumlah UMT yang di buat (Discretionary Cost)

Facility Sustainin Cost
Mengestimasi penambahan biaya jangka panjang yang di sebabkan oleh produksi baru

Financial Control



Focuses an overall assesment  of how well operations controls is working to improve financial performance.

- Push production : demand estimate, demand kita yang tentukan /normal activity (process costing)

- Full production : demand by customer, demand di tentukan oleh customer atau customized activity (JOB ORDER COSTING)
job order cost system


Keuntungan JIT (Just In Time)
JIT with EDI

- Quick Information
- Quick Set Up (mengurangi biaya /cost)
- Continous
Reliable delivery market
- Reducing machinery break down


Activity Based Management (ABM)

- Tradition Cost Allocation
- Imroving Measurement and Manufacturing
- Influence redict design decision
- Value Chain
- Shift Form Cost Allocation To Indentifying cost flows

Process Costing System

-Traditional costing, adalah kenapa absolute ( usang/tidak relevan)
- Japanization
-Evolution Process Costing




source :
http://www.imanifinancial.co.uk/financial-services.html
http://www.financial-control.com/
http://www.accountingformanagement.com/job_order_costing_flow_of_cost.htm
http://www.accountingformanagement.com/just_in_time.htm
http://worldacademyonline.com/article/26/373/job_order_costing_and_process_costing_compared.html
http://hafeezrm.hubpages.com/hub/Managerial-Accounting-Job-Costing
http://accounting-financial-tax.com/2009/10/3-basic-elements-of-job-order-costing-system/
http://www.strategy2act.com/solutions/just_in_time_excel.htm
http://www.icc.net/en_US/oc/icc.net/Resources/EDITutorial/
http://activitybasedmgmt.blogspot.com/2011/01/shared-service-costs-using-activity.html
http://www.information-management.com/specialreports/20020416/5018-1.html
http://activitybasedmgmt.blogspot.com/2011/01/shared-service-costs-using-activity.html
http://www.hc-sc.gc.ca/dhp-mps/pubs/finance/2007-crf-crc-cost-dev-couts/index-eng.php
http://maaw.info/ABKYBook/ABKYChapter4.htm
http://www.maskell.com/lean_accounting/subpages/lean_accounting/lean_management_accounting.html

Measures Of Performance

Good Measures will

1. Relatif to goals
2. Balance long terms and short terms
3. Reflect the management of key actions and activity
4. Be read By employee

A Succesfull organizations and Measures Of Achievement


MANAGEMENT CONTROL SYSTEM AND RESPONSIBILITY ACCOUNTING

Management Control System : Logical integration of techniques to gather and use information



Setting Goals, Measures and Targets
- Dibuat oleh top management, critical process management
- Ujung2xnya terbentuk RJPP/BP ( Business Plan)

1) Sasaran
2) Strategi
3) Kebijakan
4) Rencana Kerja
5) Monitoring

a.Biasanya terjadi pengendalian, terhadap tren yang ada sekarang adalah antisipasi, jadi sebelum timbul keadaan keadaan yang tak terduga langkah langkah yang di ambil bisa dipikirkan.
b. Critical process manager dan lower manager mengembangkan pengukuran performance secara spesifik untuk setiap objektif
c. Critical process , related activities that directly affect the achievemnt of organizational goals
d. Key Succes Factors, action that mus be done will in order  to drive the organization towards it goals
e. Operation control : Finding the best operation decisions
f. Financial control : focuses  on overall assesment of how well operations control is working to improve financial performance
g. Responsibilitu center : set off activities assigned to manager or team of manager
h. Responsibility center
1. cost center = cost
2. profit center = Revenue + Cost
3. Investment center = Revenue, Expenses, Investmend used.


BALANCE SCORE CARD




Mengukur Kinerja Unit Usaha

Untuk mengkomunikasikan tujuan yang terkait dan multiple yang perusahaan harus capai untuk berasing atas dasar kemampuan dan Inovasi, bukan sekedar Tangible Fisical Assets.

Menerjemahkan Misi dan Strategi ke dalam tujuan dan ukuran yang di organisasi kedalam 4 Perspektif.

1. Financial
2. Customer
3. Internal Business Process
4. Learning and Growth

1. Perspektif Financial

- Memiliki nilai dalam merangkum konsekuensi tindakan ekonomi yang telah di lakukan secara terukur.
- Merupakan Indikasi apakah implementasi dan pelaksanaan strategi yang di lakukan untuk perusahaan memiliki kontribusi perbaikan terhadap Bottom LIne.

- Laba Operasi
- ROE
- EVA
- CASH FLOW

2. Perspektif  Customer
- Mengindentifikasi segmen pelanggan dan pasar dimana unit usaha akan bersaing dan ukuran kinerja unit usaha dalam segmen yang di targetkan.

Ukuran Keluaran Inti :

- Kepuasan Pelanggan
- Retensi Pelanggan
- Perolehan Pelanggan Baru
- Profitabilitas Pelanggan
- Adanya Value Proposition
- Memungkinkan manajer unit usaha untuk mengartikulasikan strategi pelanggan uniknya.

3. Perspektif Internal Business Process
- Memungkinkan untuk  mendeliver value Proposition, Memuaskan ekspektasi pemegang saham.

- Difokuskan pada proses internal yang akan memiliki dampak terbesar  pada kepuasan pelanggan dan mencapai tujuan organisasi

- Inovasi
Unit usaha meneliti kebutuhan berkembang, kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tsb.

- Operasi
Menunjukkan perjalanan singkat

- Purna Jual
mencakup aktivitas jaminan dan perbaikan

Pendekatan tradisional
- Memonitor proses bisnis yang ada
- Fokus pada proses deliveri produk atau jasa hari ini untuk pelanggan hari ini

Pendekatan Balance Score Card
- Mengindentifikasi proses baru seluruhnya di mana organisasi harus unggul untuk memenuhi tujuan pelanggan dan finansial.

- Memasukan inovasi kedalam perspektif  internal business process.

4. Perspektif Learning and Growth

- Mengindentifikasi infrastruktur yang organisasi harus bangun untuk menciptakan dan perbaikan jangka panjang

- Pembelajaran dan pertumbuhan orang datang dari tiga sumber penting
a. Pekerja, sistem, dan prosedur organisasi

- Ukuran keluaran generik berbasis karyawan dan perspektif learning and growth adalah : Kepuasan karyawan , retensi karyawan, pelatihan karyawan, dan keahlian karyawan.


Dengan Balance Score Card
Perusahaan dapat mengukur bagaimana unit usaha menciptakan nilai untuk pelanggan kini dan mendatang, bagaimana harus membangun dan meningkatkan kemampuan internal, dan investasi pada Sumber Daya Manusia.

4 Perspektif Memungkinkan Balance
- Antara tujuan jangka pendek (ROI) dan Jangka panjang
- Antara ukura eksternal (stockholder) pelanggan dan ukuran internal
- Keluaran yang di inginkan (Outcome) dan penggerak kinerja
- Ukuran objektif dan ukuran subjektif

Strategi

Adalah sekumpulan hipotesis mengenai sebab-akibat

Ukuran Diagnostic
adalah ukuran yang di gunakan untuk memonitor apakah bisnis dalam kendali dan dapat memberikan sinyal ketika kejadian yang tidak biasa terjadi yang memerlukan perhatian segera.

Ukuran Strategis
adalah ukuran yang dirancang untuk keunggulan persaingan dan kesuksesan masa depan.

Balance Score Card
Penelitian dan pengembangan
- Sesuai manfaat yang di janjikan
- Kehandalan produk
- Ketiadaan  efek samping

Kelemahan
- Prosedur Bio Engineering cukup mahal
- Investasi ekstensif pada peralatan baru
- Berbasis Komputer

Pabrikasi
- Terbaik dalam industri

Pengukuran Kinerja
- Research and Development
- Produksi
- Pemasaran
- Penjualan
- Fungsi Administratif

ROCE = RETURN ON COMPANY EMPLOYEE
BSC : Sebagai suatu cara konstruktif untuk menyeimbangkan tujuan finansial jangka pendek dengan kinerja perusahaan janga panjang (BILL BARON)

Strategi Bisnis

1. Mengelola Portofolio Investasi
2. Memuaskan kebutuhan pelanggan
3. Mendorong tanggung jawab kepada management paling bawah, meminimalisir biaya overhead staff.
4. Pengembangan karyawan

Source:
http://marketingteacher.com/lesson-store/lesson-balanced-scorecard.html



http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/TheNineStepstoSuccess/tabid/58/Default.aspx

KAIZEN COSTING


- Fokus pada indentifikasi peluang untuk perbaikan biaya selama siklus pabrikasi.

Kaizen Costing

adalah perbaikan bertahap (Incremental) terhadap proses produksi atau rancangan produk yang sedang berjalan.

Operasi management berbasi aktivitas mendorong proses reengineering.

Life Cycle Costing

Proses Mengestimasi dan Mengakumulasikan biaya selama masa kehidupan suatu produk.


sumber :

http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen
http://bestmanufacturing.blogspot.com/2009_04_01_archive.html

TARGET COSTING

Tiga Fase Biaya Siklus Hidup Produk :

1. Fase Perencanaan Produk
- Menggunakan Target Costing

2. Fase Pabrikasi
- Menggunakan Kaizen Costing

3 Fase Layanan dan Pembuangan


TARGET COSTING

- Menggerakan proses memilih rancangan produk dan proses yang akan di hasilkan prdouk yang dpt diproduksi pada level biaya yang akan memungkinkan level profit yang dapat di  terima

- 80% biaya produk dibuat, atau terkunci, selama tahap perencanaan produksi,

Adalah Suatu alat managemen yang digunakan selama merancang produk dan proses untuk mendorong upaya upaya perbaikan yang ditujukan mengurangi biaya Pabrikasi produk,

TARGET COSTING

Berorientasi pada pelanggan, bermula dari persyaratan : Harga, Kualitas dan Fungsional yang di minta oleh pelanggan,

Target Profit

Adalah kontribusi produk diharapkan untuk membuat arah biaya yang dapat memelihara kesinambungan usaha perusahaan

TARGET COSTING = TARGET SELLING PRICE - TARGET PROFIT

Kekuatan Target Costing

1. Mengurangi biaya dan waktu
2. Setiap perwakilan dalam tim memiliki pengurangan biaya.


Alat uatama yang di gunakan dalam Target Costing

- Tear Down Analysis
- Value Engineering
- Reengineering


1. Tear Down Analysis

adalah suatu proses evaluasi untuk produk pesaing untuk mengindentifikasi peluang pengembangan produk

Tear Down Analysis in Ipad


2. Quality Function Deployment

memberikan struktu dalam indentifikasi persyaratan pelanggan, suatu masukan kunci pada proses Target Costing.


3.Value Engineering/Value Analysis

Adalah pedekatan berbasis tim untuk mengevaluasi rancangan produk agar dapat mengindentifikasi alternatif yang akan memperbaiki nilai produk- rasio fungsionalitas adalah Biaya.

4. Diagram FAST ( Functional Analysis Systems Technique)


Narasumber :
http://www.npd-solutions.com/teardown.html
http://xrtraining.com/main/showpage.php?tier1=six%20sigma%20and%20quality%20tools&path=sixsigmaandqualitytools&page=QFD___Quality_Function_Deployment.htm
http://qfdcapture.com/books/cohen/COHEN-chap12.htm
http://www.flatworldsolutions.com/engineering/value-engineering-services.php
http://technology.infomine.com/valueengineering/
http://www.indiamart.com/emug-technologies/engineering-services.html
http://www.vanwinkleco.com/services/pre-construction/
http://www.npd-solutions.com/va.html

Activity Cost Driver

Penggerak Biaya Aktifitas

- Menetapkan biaya aktifitas kepada produk dilakukan dengan menyeleksi activity cost driving mengkaitkan kinerja aktivitas pada permintaan yang di lakukan oleh masing masing produk.

- Sistem biaya tradisional menggunakan driver secara sederhana seperti Direct Labour Dollar, Direct Labour Hours, Machine Hours, Units Produced, Material Processed dalam mengalokasikan biaya produksi kepada produk.

- Permasalahan Pokok adalah bahwa banyak sumber daya organisasi diperlukan tidak dalam posisi memproduksi unti produk secara Fisik tetapi memberikan aktivitas pendukung yang memungkinkan produk dan jasa di produksi.

- Banyak sumberdaya departemen tidak langsung dengan dan departemen pendukung tidak digunakan dalam proporsi pada volume Fisik.

- Sehingga penebaran biaya ini menggunakan Cost Driver yang Proporisonal.


Level Aktivitas Pada ABC

- Unit Level Activities
- Batch Level Activities
- Product Sustaining Activities
- Customer Sustaining Activities


a. Activities Level Unit
- Merupakan aktivitas yang di lakukan untuk setiap unit produk atau jasa yang di produksi
- Kuantitas sumber daya yang di gunakan oleh level ini proporsional dengan produksi dan volume penjualan produk
- Cost Driver untuk level ini
a. Jam tenaga kerja langsung
b. Jam Mesin
c. Kuantitas Bahan Baku yang di proses

b. Activitas Level Batch

- Aktifitas mencakup, penyiapan mesin untuk pelaksanaan produksi baru, pembelian bahan, pemrosesan pesanan pelanggan.
- Sumberdaya yang diperlukan untuk aktivitas level ini adalah Independen terhadap jumlah unit dalam batch (Jumlah komponen yang di produksi setelah penyiapan.)

C. Activitas Level Produk dan Pelanggan

- Product Sustaining Activities
- Customer Sustaining Activities
Hirearki Aktivitas ABC


ABC System

Tujuan Sistem Biaya Berbasis Aktifitas

a. Memberikan cara yang lebih akurat dalam menetapkan biaya sumberdaya tidak langsung dan sumberdaya pendukung pada aktivitas, proses bisnis, produk, jasa dan pelanggan.
b. Mengukur dan kemudia menghargakan semua sumberdaya yang di gunakan untuk aktifitas yang  mendukung produksi dan deliveri produk dan jasa kepada pelanggan.

Mekanisme ABC

1. Mengindentifikasi aktivitas yang di lakukan oleh sumberdaya pendukung dari suatu organisasi.
2. Menelusuri biaya sumberdaya pendukung kepada aktivitas sampai kepada jumlah biaya dari setiap aktivitas pendukung dari suatu organisasi.
3. Menelusuri biaya aktivitas kepada produk dengan mengindentifikasi suatu penggerak biaya untuk aktifitas ( An Activity Cost Driver)
4. Menghitung Tarif penggerak biaya aktivitas dengan menggunakan tarif ini untuk menggerakan biaya aktivitas kepada produk.

3 Jenis Penggerak Biaya :

a. Transaction
b. Duration
c. Intensity/Direct Charging

Menggerakan Biaya Departemen Jasa Kepada Aktivitas.

- Biaya Departemen Jasa tidak dapat ditetapkan kepada departemen produksi melalui Direct Charging atau Cost Driver mencerminkan hubungan sebab-akibat antara departemen jasa dan departemen produksi.

Contoh Biaya Departemen 
- Jadwal Produksi
- Rekayasa Produk
- Administrasi Produk
- Sistem Informasi
- Pembelian
- Penanganan Bahan
- Biaya Level Pabrik : Asuransi, Depresiasi, dll

Menetapkan biaya Departemen Jasa kepada Aktivitas

- Memberikan mekanisme membuat hubungan sebab akibat antara biaya yang harus di perlakukan sebagai common dan joint dalam sistem biaya tradisional.

- Dalam sistem ABC, biaya sumberdaya dikaitkan dengan,

Menetapkan Biaya Departemen Jasa : Biaya Tetap dan Variabel

- Departemen penanganan bahan merupakan contoh biaya sumberdayanya di asumsikan tetap.
- Mereka datang setiap hari bekerja dan dibayar terlepas apakah ada atau tidak ada bahan yang masuk atau ada tidak nya suku cadang yang di keluarkan dari gudang
- Beberapa departemen pendukung memiliki campuran Commited Cost dan Flexible Cost.

Aplikasi Hedging di dalam Transfer Pricing

PT. A di Jakarta Memiliki 2 Pabrik di Singapura dan Batam (FTZ).

1. Maret 2007 : PT A menerima pesanan  dari perusahaan Jepang =10.000.000 Yen di bayar pada saat barang di terima/dijadwalkan 1 Juni 2007.

PT A menugaskan pesanan ini pada pabrik di Batam, namun demikian salah satu komponen yang penting dari "Unit" itu dibuat di Singapura.

Komponen akan di kirim dari Singapura pada 1 April 2007 seharga transfer price Rp.100.000.000,-. Biasanya 2% dari komponen pabrik singapura tidak bisa di gunakan karena cacat.

Bea Masuk Komponen adalah 30%.

Berikut adalah Spot Rate yang berlaku :

Diminta :

1. Hitung Total Biaya komponen yang di Import dari Singapura ke Batam dalam Rupiah ?

2. Jika Batam bukan merupakan FTZ, hitung total biaya komponen yang di Import dari Singapura dalam Rupiah.?

3. Hitung Brp PT A akan menerima rupiah dari perusahaan Jepang dengan menggunakan Kurs pada saat pesanan di lakukan.?

4. Hitung berapa PT Indo Holding akan menerima rupiah dari perusahaan Jepang dengan menggunakan Kurs Pada Tanggal Pembayaran ?

5. Jika pada Tanggal 1 Maret 2007 Forward Rate untuk Tanggal 1 Juni 2006 adalan 1 Yen = 92,5 Rupiah dan kebijakan PT A adalah melakukan Hedging terhadap transaksi Valasnya, hitung berapa PT A menerima Rupiah Pada Tanggal 1 Juni 2007 ?

Jawab :


No.1





Akuntansi Manajemen dalam Lingkungan Internasional


Peran Akuntansi Manajemen

- Melakukan usaha dalam suatu lingkungan global
- Perbedaan ini dihubungkan dengan lingkungan usaha
- Karena tugas akuntan manajemen adalah menyediakan informasi yang relevan kepada manajemen maka agar tetap up to date diperlukan pengetahuan beragam area usaha.

Tingkat Keterlibatan Perusahaan dalam Perdagangan International

Multi National Corporation (MNC)

Adalah suatu perusahaan yang melakukan usaha di lebih dari satu negara.

Keterlibatan MNC dalam perdangan international mengambil banyak bentuk
- Tingkat yang sederhana MNC mengimpor bahan baku dan atau mengekspor barang jadi

IMPORT

FREIGHT IN = Biaya Pengiriman
Tarif dan Bea Cukai = Sebagai Pendapatan Negara

Untuk mengurangi tarif
-Membatasi Jumlah Barang
- memanfaatkan Foreign Trade Zone  (FTZ)

FOREIGN TRADE ZONE = Merupakan daerah pelabuhan masuk yang secara fisik ada di negara tersebut tetapi dianggap di luar negara FTZ secara komersial.

EXSPOR (Menjual produk ke Luar Negeri)

Treaty dan Tarif, contoh = NAFTA

Nilai Tukar Valuta Asing
Nilai tukar berfluktuasi sehingga menjadikan ketidak tentuan dalam operasional di area Internasional.

Transaction Risk
Resiko kemungkinan arus kas mendatang akan di pengaruhi oleh fluktuasi nilai tukar.

OutSourcing
Adalah pembayaran oleh perusahaan untuk fungsi usaha yang sebelumnya dilakukan in house.

Economic Risk
Dari arus kas mendatang akan di pengaruhi oleh nilai tukar

Join Venture
Adalah suatu jenis partnership dimana beberapa Investor bersama sama memiliki perusahaan.
Karena ada restriksi perusahaan c/o tidak di izinkan memberli perusahaan atau mendirikan anak perusahaan sendiri.

Mengelola Transaction Risk
Spot Rate : Nilai tukar valuta atas valuta lain untuk deliveri segera di hari yang sama.
Transaction Risk : muncul akibat berubahnya spot Rate.

Currency Risk Management
Pengelolaan perusahaan atas resiko transaksi, ekonomis dan transaksi yang di karenakan adanya Fluktuasi Nilai Tukar

Currency Appreciation
Terjadi ketika valuta suatu negara mengalami penguatan terhadap valuta negara lain, sehingga satu unit valuta negara pertama dapat membeli lebih banyak unit valuta negara kedua.

Currency Depreciation : Valuta Negara lain melemah

Exchange Loss 
Kerugian atas kurs suatu valuta terhadap valuta lain yang di sebabkan karena adanya depresiasi home currency.

Exchange Gain
Keuntungan atas kurs satu valuta terhadap valuta lain yang di sebabkan karena adanya apresiasi currency.

Transaction Risk : Mempengaruhi pembelian komoditi dari negara lain.

Lindung Nilai (Hedging)
Biasanya suatu forward exchange, mensyaratkan biaya untuk menukar sejumlah tertentu valutanya pada kurs tertentu (Forward Rate) pada tanggal yang di tentukan.

Insurance Premium
Selisih spot rate dan Premium Rate.

Lindung Nilai(hedging) untuk mengamankan Keuntungan dan kerugian kurs Valas.
Forward Contract :
Mensyaratkan buyer untuk menukar sejumlah tertentu valutanya pada kurs tertentu (Forward Rate) pada tanggal mendatang yang di tentukan.
Mengelola Transaction Risk
Perusahaan Induk biasanya melakukan penyajian kembali semua income anak perusahaanya kedalam home currency.
Fluktuasi asing juga menyebabkan kesulitan dalam mengevaluasi kepatuhan manajemen local pada kebijakan perusahaan.

Tujuan dari laporan Internal
Dari masing masing anak perusahaan tersebut dalam Income Currency adalah untuk mengukur semua angka dalam basis yang sama.Strategi ini hanya bisa bekerja dengan baik jika dilakukan.
Manfaat desentralisasi bukan hanya dirasakan oleh divisi Home Country tetapi juga Foreign Country.
Keuntungan Desentralisasi bukan hanya dirasakan oleh divisi Home Country tetapi juga Foreign Country.
Keuntungan Desentralisasi MNC
Kualitas informasi menjadi lebih baik pada tingkat local dan dapat meningkatkan kualitas keputusan.
Pembentukan Divisi
Dibentuk berdasarkan
-          1. Geografhical Lines
-          2.Product Lines
-          3 Functional Lines
Keberadaan divisi pada lebih dari satu Negara menciptakan kebutuhan dan evaluasi kinerja yang mempertimbangkan adanya perbedaan lingkungannya dimana divisi beroperasi.
Pengukuran Kinerja pada MNC
-          MNC biasanya memisahkan evaluasi manajer divisi dengan Evaluasi Divisi
-        Evaluasi Manajer Divisi tidak memasukan faktor2x diluar yang mereka tidak mengendalikannya manajer divisi di evaluasi atas penjualan dan biaya yang terjadi.

Tujuan Transfer Pricing Pada MNC
-          Evaluasi Kinerja
-          Penentuan Optimal atas Pajak Penghasilan
Pajak Penghasilan
MNC menggunakan transfer price untuk memindahkan biaya kepada High Tax Countries dan Memindahkan Revenue kepada Low Tax Countries.


Memahami Perilaku Biaya

Peran Akuntansi Manajemen

- Meningkatkan Pengambilan Keputusan
- Memberikan pedoman pada pengembangan strategi dan mengevaluasi strategi yang ada.
- Fokus terhadap upaya upaya yang berkaitan dengan perbaikan kinerja organisasi dan untuk mengevaluasi kontribusi dari kinerja dari unit unit dan anggota Organisasi.

Jenis Biaya

1. Commited Cost


- Jenis biaya ini terjadi ketika organisasi memperoleh productive capacity
-Sumber daya yang di peroleh atau di kontrol dimuka sebelum pekerjaan sesungguhnya dilakukan di sebut Commited Resources.
- Biaya yang berkaitan dengan sumber daya ini disebut Commited Cost

c/o : Biaya karyawan, biaya sistem komputerisasi, depresiasi bangunan

2. Flexible Cost

- Jenis biaya ini terjadi dari penggunaan Flexible recources
- Tingkat aktifitas sesungguhnya yang di lakukan untuk membuat produk dan melayani pelanggan akan menentukan kuantitas produk (flexible resources) yang di pasok dan digunakan.

c/o Biaya bahan baku, biaya listrik yang di konsumsi oleh pabrik.

Baldrige Criteria for Performance Excellence Framework


Baldrige Criteria for Performance Excellence Framework




Persyaratan Kriteria untuk Keunggulan Kinerja yang diwujudkan dalam tujuh Kategori, sebagai berikut:

1 Kepemimpinan
2 Perencanaan Strategis
3 Fokus Pelanggan dan Pasar
4 Pengukuran, Analisa, dan Pengelolaan Pengetahuan
5 Tenaga Kerja Fokus
6 Proses Manajemen
7 Hasil

Angka tersebut memberikan kerangka menghubungkan dan mengintegrasikan Kategori. Dari atas ke bawah, kerangka memiliki unsur-unsur dasar berikut.

Organisasi Profil

Profil Organisasi Anda (atas gambar) menetapkan konteks untuk cara organisasi Anda beroperasi. Lingkungan, hubungan kerja kunci, dan strategis tantangan dan keuntungan berfungsi sebagai panduan menyeluruh untuk sistem manajemen kinerja organisasi Anda.

Sistem Operasi

Operasi sistem yang terdiri dari enam Kategori Baldrige di tengah sosok yang mendefinisikan operasi Anda dan hasil yang Anda capai.

Kepemimpinan (Kategori 1), Perencanaan Strategis (Kategori 2), dan Customer dan Fokus Pasar (Kategori 3) mewakili tiga serangkai kepemimpinan. Kategori ini ditempatkan bersama-sama untuk menekankan pentingnya kepemimpinan yang fokus pada strategi dan pelanggan. Pemimpin senior menentukan arah organisasi Anda dan mencari peluang masa depan untuk organisasi Anda.

Fokus Tenaga Kerja (Kategori 5), Manajemen Proses (Kategori 6), dan Hasil (Kategori 7) merupakan tiga serangkai hasil.Tenaga kerja organisasi Anda dan proses kunci menyelesaikan pekerjaan organisasi yang menghasilkan hasil kinerja Anda secara keseluruhan.

Semua titik-perbuatan terhadap Hasil gabungan dari produk dan layanan, pelanggan, pasar dan keuangan, dan hasil kinerja internal operasional, termasuk tenaga kerja, kepemimpinan, tata kelola, dan hasil tanggung jawab sosial.

Panah horisontal di tengah link kerangka triad triad kepemimpinan untuk hasil, sebuah hubungan penting untuk keberhasilan organisasi. Selanjutnya, panah menunjukkan hubungan sentral antara Kepemimpinan (Kategori 1) dan Hasil (Kategori 7). Yang berkepala dua panah menunjukkan pentingnya umpan balik dalam suatu sistem manajemen kinerja yang efektif.

Sistem Yayasan

Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan (Kategori 4) sangat penting untuk manajemen yang efektif dari organisasi Anda dan untuk sistem berbasis fakta, pengetahuan-didorong untuk meningkatkan kinerja dan daya saing. Pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan berfungsi sebagai landasan untuk sistem manajemen kinerja.

narasumber :

Seven New Management and Planning Tools - Nancy R. Tague


Pada tahun 1976, Persatuan Ilmuwan Jepang dan Insinyur (JUSE) melihat perlunya alat untuk mempromosikan inovasi, berkomunikasi informasi dan berhasil merencanakan proyek-proyek besar. Sebuah tim diteliti dan dikembangkan tujuh alat kontrol kualitas baru, sering disebut tujuh manajemen dan perencanaan (MP) alat, atau hanya tujuh alat manajemen. Tidak semua alat-alat yang baru, tapi koleksi mereka dan promosi itu.

Tujuh MP alat, tercantum dalam urutan yang bergerak dari analisis abstrak ke perencanaan rinci, adalah:

1. Affinity Diagram: 
Menyelenggarakan sejumlah besar ide-ide ke dalam hubungan alami mereka.

2.Hubungan Diagram: 
Menunjukkan sebab-dan-efek hubungan dan membantu Anda menganalisis hubungan alami antara aspek yang berbeda dari situasi yang kompleks.

3. Diagram pohon: 
Memecah kategori menjadi lebih halus dan tingkat detail halus, membantu Anda melangkah berpikir Anda langkah demi langkah dari generalisasi ke spesifik.

4.Diagram Matrix: 
Menunjukkan hubungan antara dua, tiga atau empat kelompok informasi dan dapat memberikan informasitentang hubungan, seperti kekuatannya, peran yang dimainkan oleh berbagai individu, atau pengukuran.

5.Matriks analisis data: 
Teknik matematika yang kompleks untukmenganalisis matriks, sering diganti dalam daftar ini denganmatriks prioritas yang sama. Salah satu yang paling ketat, hati-hati dan memakan waktu pengambilan keputusan alat, matriks prioritas adalah matriks berbentuk L yang menggunakan perbandingan berpasangan dari daftar pilihan untuk seperangkat kriteria untuk memilih pilihan terbaik (s) .

6.Diagram Panah: 
Menunjukkan urutan tugas yang diperlukandalam suatu proyek atau proses, jadwal terbaik untuk seluruh proyek, dan potensi sumber daya penjadwalan dan masalah dansolusi mereka.

7.Proses pengambilan keputusan Program grafik (PDPC):
Sistematis mengidentifikasi apa yang mungkin salah dalam rencana yang sedang dikembangkan.



Excerpted from Nancy R. Tague’s The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press, 2004


The Seven Management And Planning Tools

5 Whys

The Seven Basic Tools of Quality

Fisbone Session - Carl E Frahme, Ph.D


oleh Carl E. Frahme, Ph.D.

Ketika Anda dihadapkan dengan masalah, atau kesempatan, cobalah menjalankan sesi Fishbone dengan staf Anda. Kami telah menemukan itu menjadi cara yang sangat kuat namun sederhana untuk menghasilkan solusi inovatif, dan kami menggunakannya banyak. Hal ini juga penting karena itu benar-benar membuat orang-orang Anda terlibat dalam solusi di mana mereka memiliki kepentingan dan rasa kepemilikan. Kadang-kadang disebut sebab dan efek sesi, namun fishbone diagram menggambarkan visual yang digunakan.

Gunakan Diagram ini


Kumpulkan pasukan Anda di papan tulis dan menggambar diagram di bawah ini:

Ini adalah diagram tulang ikan dasar menggunakan format Man-Metode-Bahan-Mesin, yang hanya satu kemungkinan. Hal ini mungkin paling baik digunakan untuk pemecahan masalah.

Berikut Apakah Langkah Dasar dan Aturan

Ada sejumlah langkah dan aturan Anda harus mencoba untuk mengikuti.

1. Tentukan masalah atau peluang dalam sebuah pernyataan singkat bahwa semua dapat setuju atas.

2. Hal ini sering berguna untuk menggunakan format Man-Metode-Bahan-Mesin yang ditunjukkan di atas untuk membantu mengatur solusi yang mungkin ke dalam kategori. Namun, Anda mungkin ingin untuk merancang skema organisasi Anda sendiri dasar. Ini pertumbuhan yang menjadi tulang ikan utama dalam diagram Anda. Anda akan menambah cabang-cabang yang lebih kecil untuk beberapa atau semua ini sebagai Anda melanjutkan.

3. Tahap berikutnya adalah sesi brainstorming terbuka di mana setiap ide (penyebab untuk masalah didefinisikan, misalnya), tidak peduli seberapa jauh, diperbolehkan dan ditambahkan ke diagram sebagai satu "kaki" tulang ikan di salah satu yang sesuai kategori utama. Idenya adalah untuk menghasilkan ide sebanyak mungkin yang akan menjelaskan mengapa ada masalah atau bagaimana kesempatan mungkin disita. Tidak ada diskusi mengenai manfaat dari ide dan terutama tidak ada komentar negatif yang diizinkan. Hal ini mutlak harus ketat!Diskusi mungkin hanya kekhawatiran di mana cabang untuk menempatkan ide, dan moderator harus cepat langkah untuk membuat penempatan dalam kasus perselisihan, bahkan jika penempatan adalah sewenang-wenang.

4. Setelah kelompok Anda telah habis ide-ide, diskusi diperbolehkan. Hal ini paling membantu jika ini mengambil bentuk penjelasan tentang konsep atau pemikiran di balik setiap gagasan oleh orang yang diusulkan itu, dan bahkan ekspansi pada ide. Cobalah untuk menjaga hal-hal positif, dan jangan tarik keluar!

5. Angka atau huruf pada setiap gagasan diagram tulang ikan dan memberikan setiap orang dengan selembar kertas. Setiap orang adalah memilih lima ide yang ia pikir memiliki manfaat yang paling dalam mendefinisikan masalah, penyebab, atau peluang dan untuk peringkat kelima dari yang paling penting untuk paling tidak penting. Yang paling penting adalah diberikan nilai numerik dari lima, empat berikutnya, dan sebagainya.

6. Sekarang pergi sekitar satu grup Anda dengan satu dan meminta mereka untuk peringkat mereka. Letakkan "5" pada papan di sebelah item yang peringkat tertinggi setiap orang, sebuah "4" di samping item peringkat kedua tertinggi, dan seterusnya sampai semua lima adalah di papan tulis. Ulangi proses ini dengan setiap orang dalam kelompok.

7. Total nilai sebelah setiap item pada diagram tulang ikan. Item dengan total tertinggi adalah satu kelompok telah dipilih sebagai memiliki paling potensial untuk mendefinisikan atau memecahkan masalah atau peluang. Ini tidak, tentu saja, menjamin bahwa ide ini, atau salah satu dari mereka dalam hal ini, sebenarnya akan bekerja. Ini adalah bukan alat yang ampuh untuk masalah atau kesempatan memprioritaskan pemecahan, untuk menghasilkan solusi baru atau inovatif, dan untuk melibatkan orang-orang erat dalam proses. Hal ini mengejutkan seberapa sering proses sederhana ini menghasilkan solusi yang baik dan ide.

Hal ini sederhana untuk dilakukan, melibatkan semua orang dalam proses solusi, dan pergi cara panjang ke arah memastikan dukungan kuat untuk implementation solusi. Nah, kami telah memberikan Anda salah satu dari kami yang telah terbukti, teknik yang lebih baik untuk menghasilkan jawaban atas masalah sulit.

Diagram Ishikawa Steps



Diagram tulang ikan adalah metode grafis untuk menemukan akar penyebab efek. Efeknya dapat berupa satu negatif, seperticacat proses atau suatu variasi proses yang tidak semestinya, atau yang positif, seperti sebagai hasil proses yang diinginkan. Kaoru Ishikawa, seorang konsultan terkenal Jepang mengembangkan metode ini pada tahun 1960. Hal ini juga dikenal sebagai "Penyebab-dan-Efek Diagram" atau "Diagram Ishikawa". Rincian bab keseimbangan langkah yang diperlukan untuk membangun sebuah diagram tulang ikan. Efek contoh untuk mengilustrasikan konsep adalah "bensin konsumsi tinggi di dalam mobil".

langkah I

Mengidentifikasi efek proses yang akan dianalisis.Mengembangkan Definisi Operasional untuk memastikan bahwa itu adalah jelas dipahami. Menulis efek dalam kotak di sisi kanan dan menggambar panah horisontal dari kiri ke kanan yang menyentuh kotak seperti yang diilustrasikan pada gambar di bawah ini.


langkah II
Mengidentifikasi kategori utama penyebab mengakibatkan efekdi bawah pertimbangan. Kategori-kategori ini dengan mudahdapat dipilih dari enam elemen proses yang berlaku kunci. Unsur-unsur proses adalah orang-orang, lingkungan, materi, metode, mesin, dan pengukuran. Tambahkan kategori yang dipilih dalam diagram seperti yang diilustrasikan pada gambar berikut.

langkah III

Identifikasi sebagai penyebab banyak di bawah setiap kategori dan menambahkannya ke kategori yang sesuai. Detil setiap penyebab lebih lanjut (rekursif) ke tingkat serendah mungkin. Menganalisa diagram ini untuk mengidentifikasi penyebab yang memerlukan investigasi lebih dalam. Sebagai diagram tulang ikan mengidentifikasi hanya penyebab potensial, mungkin ide yang baik untuk menggunakan Bagan Pareto untuk menentukan penyebab (s) untuk fokus pada yang pertama.